Сышышь ты, выходи сюда,
поговорим !

Amazon: принципы антикризисного реагирования от Джеффа Безоса

Опубликовано: 06.09.2018

Двадцать два года назад основатель Amazon Джефф Безос уволился с прибыльной работы, соорудил в гараже подобие офиса и нанял друзей. Через четыре года основанный им книжный интернет-магазин превратился в гигантский супермаркет, продающий все подряд — от канцелярских принадлежностей до мебели и ювелирных изделий. Amazon входит в пятерку крупнейших компаний Америки, а его основатель с капиталом 105,1 млрд долл. США считается самым богатым человеком в истории. Что помогло Безосу оставаться на плаву даже в худшие времена?

Любыми путями выбираться из кризиса

Бизнес долго не приносил дохода. Первоначально Безос вложил в дело 10 тыс. долл. США собственных денег, затем в течение полутора лет финансировал стартап за счет беспроцентных займов. В первый год интернет-магазин выплывал на энтузиазме четверых сотрудников.

Через пять лет после открытия, к 2000 году, бизнес приносил небольшой доход, но Безос набрал кредитов на расширение. Чистый убыток составлял 1,4 млрд долл. США. Чтобы расплатиться, Безос начал экономить: уволил 1300 сотрудников, то есть 15% штата.

Работники трудились сверхурочно по две-три смены подряд. Многие протестовали, даже обращались в профсоюзы. Аналитики предсказывали Amazon крах и советовали «горе-предпринимателю» выйти из игры и зафиксировать растущие убытки. Но вместо этого Безос отправился в инвестиционный тур по США. Он лично посетил дома известных биржевых маклеров, банкиров, предпринимателей, у которых просил деньги. 

В конце концов, 1 млн долл. США ссудил бывший коллега Безоса Боб Гельфонд. Это была капля в море, однако она спасла погибающий проект. Компания модернизировала оборудование и ПО, наняла дополнительный персонал.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Повсюду вербовать сторонников

Однажды Безос прилетел в Бостон, чтобы выступить в Гарвардской школе бизнеса. Он прочитал лекцию перед студентами, которые изучали менеджмент. А затем сделал вид, что его нет в аудитории, когда молодые люди стали обсуждать перспективы Amazon на рынке. В итоге студенты пришли к выводу, что интернет-магазин вряд ли выдержит конкуренцию с крупными ритейлерами.

Когда Джеффу Безосу нужно было ехать в аэропорт, один из студентов вызвался его подвезти. Через 15 минут поездки бизнесмен нарушил молчание фразой: «Почему Вы хотите работать в Amazon?» У парня и в мыслях не было наниматься к Безосу.

Однако студент решил подыграть. «Я изучаю историю, — сказал он. — Поэтому, если смогу присоединиться к такой компании, как Ваша, на столь раннем этапе ее развития, я буду чувствовать, что участвую в чем‑то исторически важном». Безос чуть не закричал от восторга: «Именно так мы и рассуждаем в Amazon! Смотрите, на рынок выйдет множество компаний, большинство из которых не выживет. Останется лишь несколько несокрушимых брендов, и мы будем в их числе».

После паузы Безос задал следующий вопрос: «Почему канализационные люки круглые?» …Девять лет спустя исполнительный директор Amazon Брайан Бертуистл (тот самый студент) признался, что это было самое странное собеседование в его жизни.

Непрерывно расширять ассортимент

В 1999 году на сайте Amazon стали продавать электронику, а еще пару лет спустя руководство обратило внимание на игрушки. Безос рассудил, что пополнение ассортимента игрушками в канун рождественских праздников — хорошая идея, чтобы повысить продажи. Двое сотрудников интернет-магазина полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк и договорились с поставщиками. Осталось лишь определиться, какой объем продукции закупить. На этот вопрос Безос не знал ответа.

На рынке игрушек не было дистрибьюторов, готовых предоставить продукцию на реализацию, а затем принять нераспроданные запасы обратно. Так что действовать приходилось на свой страх и риск. Продать игрушки после праздников было бы так же сложно, как гнилые фрукты.

На совете директоров между Безосом и его партнерами произошло столкновение по поводу объема закупки. Безос хотел приобрести игрушки на 120 млн долл. США. Предчувствуя провал, руководитель отдела закупок требовал снизить объемы. «Нет и нет! Сто двадцать миллионов! — кричал Безос. — Если придется, я потом сам вывезу все это на свалку!» «Джефф, Вы ведь ездите на «Хонде Аккорд»? Вам придется сделать очень много рейсов», — заметил оппонент. Но Безос настоял на своем. В том году компания вложила кучу денег в игрушки. Этот первый сезон праздников стал и лучшим, и худшим временем. Персонал едва справлялся с валом предновогодних заказов. Желаемые объемы продаж были достигнуты, но на складе «зависла» продукция на сумму 50 млн долл. США. Компания была вынуждена сделать беспрецедентный дисконт: игрушки продавали в Мексику по 20 центов за штуку, чтобы поскорее избавиться от неликвида.

Безос вовсе не воспринял это как провал. Уже через год компания опять замахнулась на новый для себя ассортимент — обувь, товары для спорта, постельное белье и др. Сейчас на Amazon продается около 5 тыс. товарных наименований, и линейка продолжает расширяться, делая бизнес все более прибыльным.

Чудачества директора Amazon, которые сработали на корпоративную культуру компании

1. Заставлять сотрудников работать на износ

В процессе развития Amazon сотрудники компании все чаще выражали недовольство сумасшедшими темпами работы. С течением лет Джефф Безос усиливал нажим на подчиненных, заставляя их работать больше и больше, назначая заседания на выходные дни и часто повторяя коронную фразу о том, что работать надо умнее, упорнее и дольше. Компания не проявляла ни малейшей лояльности к семьям сотрудников. Безос заявлял, что ему нужны менеджеры, а не беби-ситтеры, и многие руководители увольнялись, когда планировали обзавестись детьми. Просто уйти в долгосрочный отпуск им бы не позволили.

«Джефф не признавал соблюдение баланса между работой и личной жизнью, – рассказывала одна из сотрудниц компании Ким Рэчмелер. – Он полагал, что Вы в состоянии заниматься и тем, и другим одновременно».

С приближением сезона праздничных распродаж покупатели начинали массово стекаться на сайт Amazon, и рабочих рук отчаянно не хватало. И хотя набор персонала шел непрерывно, ситуация повторялась из раза в раз. Сотрудники прощались со своими семьями и на две недели отправлялись работать в колл-центр, сервисную службу поддержки клиентов или в распределительные центры по всей стране. Работники отделов упаковки и доставки трудились сверхурочно по две-три смены подряд. Многие протестовали, даже обращались в профсоюзы с просьбой найти управу на безжалостного работодателя.

Когда на собрании сотрудница поинтересовалась у Безоса, собирается ли Amazon считаться с личной жизнью персонала, босс жестко поставил девушку на место: «Мы здесь для того, чтобы делать то, что от нас требуется. Данная задача имеет наивысший приоритет. Она заложена в Amazon на генном уровне. Если Вы не можете отдавать компании все свои силы, значит, это место не для Вас».

Вскоре сотрудница уволилась, не выдержав нагрузки.

2. Требовать солдатского подчинения

Во время одного из заседаний в период распродаж Безос дал указание команде сократить время ожидания ответа оператора, когда клиент звонит на горячую линию. Спустя неделю 30 менеджеров высшего звена вновь собрались в офисном конференц-зале. С приближением Рождества глава Amazon хотел быть уверенным, что компания работает как часы. Поэтому Безос начал совещание с вопроса к начальнику службы поддержки – выполнил ли тот поручение. 

«Сколько времени занимает у клиентов ожидание ответа оператора?» – уточнил Безос. Билл Прайс заверил босса, что не более одной минуты. «Правда? – зловеще переспросил Безос. – Что ж, давайте проверим».

Он включил громкую связь через динамик в центре стола для переговоров, набрал номер горячей линии и засек время. В тягостном молчании прошла одна минута, затем вторая. Управляющие заерзали на стульях, стараясь не смотреть на багровеющее лицо Безоса. Прайс украдкой пытался связаться по мобильному телефону с подчиненными. Только через четыре с половиной минуты на звонок наконец ответила девушка-оператор. Безос положил трубку и набросился на Прайса, обвинив его во лжи и некомпетентности.

3. Биться за лояльность клиентов

Безос, который оставался глух к чаяниям собственных сотрудников, чрезвычайно внимательно относился к клиентам компании. Жалоба покупателя на службу поддержки могла вывести его из себя. Он вообще ненавидел, когда клиенты звонили в компанию, ведь это прямо указывало на дефекты в системе. В итоге на ответственных сотрудников летели шишки, Безос обязывал их сделать все возможное, чтобы клиент удалил негативный отзыв и почувствовал себя самой важной персоной на свете.

Однажды компания пошла на дополнительные расходы, связанные с продажей книг о Гарри Поттере. Когда Джоан Роулинг опубликовала четвертую книгу серии «Гарри Поттер и кубок огня», Amazon предложила скидку 40% на издание и срочную доставку по цене обычной, чтобы покупатели получили заказ в день официального выхода книги. Таким образом, на каждом из 255 тыс. поступивших заказов магазин сознательно потерял по несколько долларов. Руководители службы продаж пришли в ужас от этой демонстрации «невиданной щедрости», а сам Безос лишь твердил, что компания должна завоевывать лояльность покупателей, не считаясь с расходами. С другой стороны, акция наделала шума в прессе: Amazon упомянули в 700 статьях, посвященных новому роману о Гарри Поттере. Так что потерянные деньги отбились благодаря бесплатной рекламе.

4. Расходовать средства не на рекламу, а на улучшение сервиса

Лучшей рекламой для Amazon Безос всегда считал положительные отзывы клиентов. Поэтому экономил на маркетинговых мероприятиях, а вместо них направлял средства на повышение качества обслуживания. Яркий пример – идея бесплатной доставки.

Во время праздничных сезонов 2000–2001 годов компания предложила бесплатную доставку клиентам, которые совершат покупку на сумму от 100 долл. США. Акция обошлась Amazon недешево, но привела к росту продаж. Опросы клиентов показали, что именно дороговизна доставки удерживала их от покупки. Решив эту проблему, компания увеличила оборот. Кроме того, нашелся способ побудить клиентов делать сразу несколько покупок из разных категорий – например, одновременно заказывать книги, кухонную утварь и программное обеспечение. Установив стодолларовый порог, магазин мотивировал клиентов «плотнее» заполнять корзины.

5. Немедленно поощрять и наказывать

Джефф Безос любил пройтись по главному офису в Сиэтле – посмотреть на работу подчиненных и, главным образом, выискать в ней недочеты. Коллеги Безоса рассказывают такую историю. В 2003 году утром буднего дня Безос зашел в конференц-зал. В углу он обнаружил новенький телеэкран для презентаций. Глава компании вскипел, так как покупку с ним не согласовали. Безос посчитал установку экрана… расточительством!

«Как можно получить хороший результат при таком (плохом) взаимодействии?» – кричал он полчаса спустя на беднягу, который позаботился об оснащении зала.

Безос распорядился, чтобы телевизионные экраны немедленно убрали из всех конференц-залов Amazon. При этом металлические кронштейны на стенах босс распорядился оставить. Сотрудники неоднократно ударялись о них головой – в назидание, как напоминание о том, как не стоит поступать. Сами экраны Безос вручал как призы тем сотрудникам, которые донесли начальству о бюрократизме и расточительности коллег.

Перлы Джеффа Безоса

На публике глава Amazon поддерживает имидж обаятельного и остроумного человека, но подчиненные боятся его за острый язык. Тому, кто не угодил, Безос устраивает такой разнос, что человек помнит об этом годы спустя. Предприниматель подвержен страшнейшим вспышкам гнева. Сотрудники Amazon припоминают такие перлы из его уст:

– «Если это наш план, то мне не нравится наш план».

– «Простите, Вы сегодня уже принимали таблетку от глупости?»

– «Мне что, сходить за документом, подтверждающим, что я Генеральный Директор компании, чтобы Вы перестали в этом сомневаться?»

– «Уж не пытаетесь ли Вы поставить себе в заслугу то, к чему не имеете никакого отношения?»

– «Вы слишком ленивы или просто некомпетентны?»

– «Я доверил Вам управление процессами мирового уровня, и этот факт лишь усиливает степень моего разочарования».

– «Если я еще раз услышу нечто подобное, мне придется покончить с собой».

– «Вас удивляет, что Вы не знаете ответа на этот вопрос?»

– «Зачем Вы разрушаете мою жизнь?»