Ринок по любові | Публікації в ділових виданнях | публікації | КРОК Консалтинг

Як не стати заручником власної справи, що необхідно знати, щоб підлаштуватися під зміни на ринку і на чому не можна економити в кризу? Про все це «Понеділка» розповів керівник консалтинг-центру «Крок», в 2014-2016 роках член правління Асоціації консалтингових компаній Євген Ємельянов.

Текст: Анастасія Столбова

- Євген, як ми знаємо, існує два основних види консалтингу: аудиторський і управлінський. Ваша компанія стояла біля витоків російського управлінського консалтингу, розкажіть, як розвивалися обидва ці сегмента в нашій країні?

- На жаль, до сих пір в рейтингах консалтингових компаній навіть найбільш шанованих видань йде тотальне змішування аудиторського та управлінського консалтингу, не кажучи вже про інших, більш дрібних різновидах. Але це дуже і дуже різні жанри. Аудиторський консалтинг допомагає правильно рахувати гроші і не помилятися в податкових справах. Управлінський консалтинг допомагає компанії ці гроші заробляти і бути успішніше, тобто бути жизнеспособнее своїх конкурентів.

Аудиторський консалтинг принесла з собою в Росію «велика шістка» (після злиття і поглинань - «п'ятірка») міжнародних консалтингових компаній. Тут дуже строгі канони роботи, профільну освіту, обов'язкова сертифікація. А головне - законодавча обов'язок певного типу компаній проходити аудит. Тобто це ринок - «за законом».

Управлінський консалтинг, яким займається «Крок» і про який йде мова, - це «ринок по любові», тобто процес суто добровільний. І, до речі, вважається, що розвиток тієї чи іншої країни легко можна визначити за рівнем управлінського консалтингу. Чим вище його частка - тим швидше економічне зростання, тим потужніше національні компанії.

У світі обсяг ринку управлінського консалтингу в рази вище, ніж ринок аудиту. У нас в країні, на жаль, поки зовсім навпаки - аудиторські компанії з величезним відривом очолюють все консалтингові рейтинги. І «Крок» був в першій десятці тих, хто зайнявся управлінським консалтингом як професією.

- Розкажіть, з чого ви починали просування консалтингових послуг на ринку? Чи важко було знайти клієнтів на новий для країни товар або, навпаки, бізнес потребував послуги, а тому попит був вище, ніж пропозиція на ринку?

- Просування починали з того ж, що і всі в той час - бігали по ринку і шукали клієнтів всіма доступними тоді засобами. Пам'ятається, одного разу дали оголошення в газеті «З рук в руки» - і, як не смішно, тоді це спрацювало. Перші клієнти були дуже-дуже різні: і маленькі фірмочки, і підприємці-одинаки, і Зеленоградський завод «Ангстрем», і московський шкірзавод, і передвиборчі кампанії, і тільки що акціоновані підприємства. Але треба чесно сказати - майже ніхто з них не розумів, що таке консалтинг і як ним користуватися. Тому реально на початку шляху ми виживали і розвивалися завдяки попиту від західних бізнес-компаній, які звикли користуватися послугами управлінських консультантів. Особливо багато їх було в той час серед телекомунікаційних компаній - ринок ще не був так централізований, як зараз, і в телекомунікації були одночасно і бурхливий розвиток, і найвища конкуренція.

З боку російських компаній попит почався в банківському секторі і в страхуванні. Страховий ринок тоді теж тільки формувався, і активність на ньому була висока. Але вітчизняні компанії знайомилися з консультантами практично випадково. Єдиною людиною, який до 1998 року грамотно сформулював запит і назвав консультантів своїм ім'ям, в нашій практиці був Ігор Ліншіц, власник банку і групи компаній «Нафтовий».

- Яким був ринок російських консалтингових послуг двадцять років тому, що було особливо затребуване і як ринок змінився з роками?

- У той час ринок тільки формувався і був дуже фрагментарним. Сильні гравці були тільки в аудиті. Більшість майбутніх «зірок» управлінського консалтингу в цей час ще тільки вчилися або займалися політтехнологіями - на них був великий попит і вони добре оплачувалися. Але в цей час вже закладалися основи і майбутньої спеціалізації, і диференціації управлінського консалтингу. Так, тренінг став потихеньку відділятися від консалтингу. Більш проста і зрозуміла послуга добре продавалася. Усередині консалтингу стали окреслюватися предметні спеціалізації - маркетингові дослідження та рекомендації, техніко-економічні обгрунтування і економічні розрахунки, фінансовий консалтинг - саме, консалтинг, а не аудит. Почалася конкуренція між IT-платформами - «Парусом», «Галактикою» та 1С. Фахівці з цих та інших компаній пізніше заклали основи IT-консалтингу. «Крок» в той час розвивався в бік того, що зараз називають change management. Тоді ми назвали це «Системні організаційні зміни (СОІ)». Це приблизно як допомогти гусениці стати метеликом раніше і краще за інших. Тобто як з маленькою фірмочки стати фірмою, а з фірми - лідером ринку. Зараз ці знання і досвід закладені в нашу програму «Дорога на мільярд».

- А як ті чи інші послуги змінилися або трансформувалися з роками?

- Найбільші трансформації, очевидно, відбулися з консалтингом у сфері виборчих процесів, політичних партій і рухів, розвитку муніципальних органів. Очевидно, що ця галузь консалтингу практично вимерла, а працювали там фахівці спішно поміняли професії. Майже те ж саме сталося з тільки зароджуються консалтингом «третього сектора» - некомерційних, громадських організацій. З іншого боку, значно зміцніли окремі спеціалізовані види консалтингу - наприклад, консалтинг в області логістики або ресторанний консалтинг. Крок за кроком визріває реальний IT-консалтинг. Російський консалтинговий ринок потихеньку повторює світову історію - починає рухатися по шляху все більш і більш глибокої спеціалізації.

- Яким послуг бізнесмени віддають перевагу сьогодні? Які тренди останнім часом спостерігаються на російському консалтинговому ринку?

- На жаль, з цього питання картина не радує. Ми живемо в «епоху піару і гламуру». Тому тренди визначає не ринок, не консультанти, а журналісти і «лідери думок». Наприклад, в тренді зараз «бережливе виробництво». Вони нам говорять: «Хлопці, а давайте робити замість" Лади "" Тойоту "!?» - «А давайте! Це круто! »І попит зараз на« бережливе виробництво »скажений. Ось тільки запитаєте будь-якого серйозного консультанта, інженера або хоча б грамотного економіста, і вони всі дружно скажуть: «Яка" Тойота? "Це з нашим-то рівнем управлінського обліку? Це з нашим-то рівнем організації праці і продуктивності? Краще просто назвіть речі своїми іменами, наведіть простий порядок - буде вже добре ». Але тільки до «бережливого виробництва» в тому розумінні, як це напрямок усталене в Японії і потім в США, - рівно така ж дистанція, як від «Тойоти» до «Лади».

Ще один сучасний тренд - еджайл. З'їздив один великий чоловік в Кремнієву долину, почув історію десятирічної давності, прийшов в повне захоплення, привіз її до нас і всім розповів, що він у себе зараз еджайл в управлінні поставить. Почули це інші великі люди, свиснули до себе менеджерів - і теж кажуть: «Щоб завтра у нас тут еджайл був - не гірше тамтешнього!» Ось зараз все і «еджайлят» щосили. А якщо без сміху - то історія приблизно така. «Буржуї» десятиліттями відточують управлінські технології. Розуміючи, що це - найпотужніше конкурентну перевагу. Йдуть тут - ніздря в ніздрю. Що у одного - то тут же і в іншого. За кожним нововведенням - погоня. І тут кілька програмістів, людей по натурі вільних, зібралися - і сказали: «Хлопці, нам тут деякі зі звичних правил заважають. А у нас виходило краще, коли ми працювали ось в такий ідеології ... »І весь еджайл у них - це інша ідеологія на базі практично тієї ж організаційної технології. З дуже-дуже незначними її правками. А у нас еджайл в черговий раз - чудо замість технології. Суперідеологія, яка не містить в собі ніяких бізнес-процесів. Просто: «Зайці - станьте їжачками!» Сам би в це не повірив, якби спеціально не пішов на курси. Всі учасники цих курсів в кінці питають: «А що робити щось треба?» І їм відповідь: «Робити нічого не треба. Треба просто менталітет змінити - ось так і так. А все інше - саме вийде ... »

- Наскільки російський ринок відрізняється від ринків Європи і Америки і в чому основні відмінності?

- Російський ринок просто ще дуже юний. Він тільки-тільки пройшов стадію зародження і знаходиться в стадії раннього формування. Європейський і американський ринок консалтингу мають незрівнянно більш довгу історію, набагато більш конкурентні і, відповідно, більш зрілі. Нам поки не вистачає ні історії, ні конкуренції.

- Чи всі європейські тренди приживаються в Росії? Якщо ні, то чому?

- Приживаються далеко не всі, з тієї ж самої причини - не вистачає зрілості, в тому числі і клієнтів ринку консалтингу. У Європі, наприклад, близько 35% доходу консалтингових компаній - це дохід від так званого інтерім-консалтингу. В цьому випадку консалтинг поставляє своїм клієнтам не просто «поради» або «супровід» процесів. У тих випадках, коли він бачить, що у компанії ще немає відповідної служби і менеджера, здатного її створити, консалтинг поставляє «тимчасового» менеджера, завдання якого - відбудувати службу, наповнити її кваліфікованими співробітниками і здати її в працюючому вигляді компанії. Послуга чудова, ефективність її очевидна. І хоча російський консалтинг вже готовий пропонувати цю послугу, попиту на неї немає. Тому що немає ні достатнього розуміння, ні довіри між учасниками ринку.

- Євген, ви говорите, що ви не є прихильником ідеї про те, що «бренд - це наше все». Але при цьому не заперечуєте, що брендований продукт має велику вартість продажу на ринку, ніж звичайний. Все-таки яку увагу бізнесмену варто приділяти бренду?

- Звичайно, брендований продукт має велику вартість. Ось тільки не можна будувати бізнес на одній простій ідеї. А то виходить як в середні віки, коли на всі хвороби був один рецепт - «кров відчинити». Ідея бренду так популярна, тому що, з одного боку, вона очевидна. А з іншого - різко підвищує вартість бренду самого менеджера, який свого резюме записує магічну фразу: «Провів ребрендинг». А бізнесмену тим більше увагу треба приділяти не бренду (це дуже витратна і дороге задоволення без гарантованого ефекту), а просто продажу. Продавати, продавати і продавати!

- А як молодому бізнесменові зрозуміти, що прийшла пора розширятися? На які аспекти звернути увагу в першу чергу при масштабуванні бізнесу?

- Тут ми чітко бачимо дві різні картинки. Одні молоді бізнесмени, навчені на правильних курсах, знають, що їм пора розширятися і масштабироваться ще задовго до того, як їм реально є що розширювати. Вони починають продавати франшизу ще на рівні ідеї бізнесу, а не тоді, коли цей бізнес хоч якось відбувся. Результат не відразу, але неминуче стає очевидним.

Інші молоді бізнесмени, на жаль, не розуміють, що пора розширятися прийшла - коли ця пора приходить. Вони продовжують рвати жили, заганяють інших і шкодують, що в добі НЕ 48 годин. На героїзм вони можуть протриматися ще рік-другий. Перемагають ті, хто розуміє проблему вчасно і розширюється до речі і грамотно. Що зовсім-зовсім не просто. Але «до речі» - це суто підприємницьке чуття. Чи не зіпсоване ні шкідливим освітою, ні зайвою зарозумілістю «все можу».

- Що ви думаєте про omni-channel, так званої наскрізний аналітиці? Чи зможе в Росії прижитися цей підхід, коли «світ обертається навколо клієнта, а не каналів комунікацій з ним»? І що потрібно робити, щоб він прижився?

- Я не бачу тут протиставлення. Телега не протистоїть коні. Але краще кінь ставити все ж попереду. Тому правильно, що спочатку потрібно змусити «світ обертатися навколо клієнта» і все гарненько про нього зрозуміти. А канали - справа корисна надзвичайно, але все ж - «прикметник», і додаються вони до клієнта. Зараз молоді підприємці витрачають божевільна кількість часу на «задіяння правильних каналів», просування своїх послуг в інтернеті і соціальних мережах. Але у багатьох клієнти там зовсім і не водяться. А ось просто сходити на тематичну виставку, де їх клієнти навалом пасуться, і поговорити з ними вживу - це їм навіть в голову не приходить. Витрати прогресу ...

- Євген, багато керівників не можуть і дня прожити без того, щоб не керувати своїм дітищем, а тому цілодобово стирчать на роботі без відпочинку і сну. Однак те, що добре на етапі запуску проекту, може бути шкідливо, якщо процес вже налагоджений. Як привчити себе відпочивати від власного бізнесу? І чи треба це робити?

- Правда полягає в тому, що вже якщо ви зайнялися бізнесом, то відпочивати від нього по добрій волі навряд чи доведеться. Найприкріше, що чим більше бізнес - тим серйозніше і турботи. Прямо як з дитиною: «Маленькі дітки - маленькі бедки». Але реально налагодити процеси можна і обов'язково потрібно. З тієї простої причини, що тут вирішується принципове питання: ви для бізнесу або бізнес для вас. Стати заручником своєї справи - легше легкого. Підпорядкувати його собі - набагато складніше. Якщо потрібна допомога - звертайтеся. Якраз тут і працюють управлінські консультанти.

- Звичайно, всі компанії дуже різні, але чи є у вас якісь універсальні поради, як поводитися бізнесу в кризу? Стискатися, зберігаючи прибутковість і фінансову стабільність, або намагатися захопити велику частку ринку, брати кредити або не брати, продавати товар або притримувати його?

- Однозначно гірше в кризу доводиться тому, хто намагається зберегти досягнуте. Виграє той, хто намагається використовувати зміни в ситуації для того, щоб рушити вперед. А ось як - тут ніколи немає готових рецептів. Одні шукають інвесторів, щоб вскочити в нішу, що звільнилася, і виграють - якщо зуміють побудувати з цими інвесторами правильні відносини. Інші відмовляються від кредитів з грабіжницькими відсотками. Переводять бізнес-процеси на самофінансування і виграють. А банкіри за ними тепер бігають, благають взяти кредити на пільгових умовах. А скільки експериментів з асортиментом, з співробітниками, з доставкою та складуванням ... Криза - час великих експериментів! І тих, хто непогано почуває себе в цю кризу, як і в попередні, відрізняє одне: вони хочуть вижити, вони хочуть жити краще, ніж раніше. І вирішують саме цю задачу.

- А чи змінилися якось витрати компаній на консалтинг через кризу? Бути може, вони зросли через те, що бізнесменам частіше потрібні консультації в складних ситуаціях?

- Ситуації дуже різняться. Компанії майже перестали купувати тренінги, вирішивши на цьому заощадити. Менше платять рекрутерам - намагаються підбирати кадри самі. А ось маркетингових досліджень купують не менше. А що стосується управлінського консалтингу - відповідь в попередньому розділі. Ті, хто економить на всьому, - не платить і потихеньку гине. А до «Кроку» і раніше приходили тільки ті, у кого були великі амбіції на зростання бізнесу. Вони ж і залишаються сьогодні нашими замовниками.

- Євген, як ви вважаєте, які тренди будуть популярні на консалтинговому ринку в найближчому майбутньому?

- Для тих, хто переживе сьогоднішню кризу, а він буде тривати ще не один рік, настануть нові часи. Бізнес вже ніколи не буде таким, як в минулі два десятиліття. Світ змінюється на очах. Змінюються економіки. Змінюються філософії і смисли. Категорично змінюються технології. У бізнесі виграє той, хто швидше зрозуміє суть цих змін і побудується відповідно до законів нового світу. У консалтингу переможе той, хто раніше за інших зможе бути корисний цьому новому підприємцю. І це точно буде не еджайл. Це буде той, хто здатний не продавати стандартні консалтингові продукти, а вирішувати реальні завдання розвитку бізнесу клієнта. І це - зовсім інший рівень консалтингу.

Читайте на цю тему:

1) Кому, коли і який консалтинг потрібен?
2) Agile: повернення до старого в новому світі.
3) Де вчитися OMNICHANNEL?