Сышышь ты, выходи сюда,
поговорим !

Управление изменениями в компании | Интервью | Создание информационного пространства предприятия

Опубликовано: 22.08.2018

видео Управление изменениями в компании | Интервью | Создание информационного пространства предприятия

Управление изменениями в организации

Создание корпоративной информационной среды не под силу Пятнице .



Елена Маркушина

Интервью с Дмитрием Новиковым – начальником отдала телекоммуникаций и Интернет-решений ЗАО «Ниеншанц». Санкт-Петербург, 7 июня 2005 г.

Адресовано специалистам, работающим над созданием единого корпоративного информационного пространства и их руководителям.


Управление изменениями Хорошие и плохие привычки | NRG | NewRealGoal

Дмитрию Новикову 27 лет. Последние восемь из них он работает в сфере информационных технологий, и все эти годы в «Ниеншанце» - крупной петербургской компании, исторически ориентированной на рынок персональных п/к, системной интеграции и корпоративных IT -проектов. Профессиональная судьба Дмитрия тесно переплетена с судьбой «Ниеншанца», где он прошел путь от сервис-инженера до начальника отдела телекоммуникаций и интернет-решений. Поводом для этого разговора стал поиск альтернативы решениям класса ERP


Управление изменениями. Марк Кукушкин. 129

P.S. Сравнение несопоставимого иногда даёт любопытные результаты... Е.М .

Д.Н. – Дмитрий Новиков, Е.М . – Елена Маркушина.

Д.Н. По поводу ERP -решений не могу сказать ничего ни плохого, ни хорошего, потому что, если честно, то я нигде полностью работающей ERP -системы не видел. Это как, знаете, «все говорят, но никто не видел». Куски возможно работают и вполне успешно. Например, известная мне компания утверждает, что вся бухгалтерия и финансовое управление ведется на ERP , но «некоторые вещи» всё же реализованы отдельно. По моему мнению, внедрение ERP чаще происходит сверху и как вынужденная уступка забугорным инвесторам, которые иначе не дадут денег, не купят бизнес. И потом, не секрет, что ERP – это дорого, а для самостоятельных российских компаний даже очень дорого. Полмиллиона стоит сам продукт, затем его надо внедрять и обслуживать – а это еще примерно столько же. Кроме того, внедрение ERP предполагает зачастую изменение бизнес-процедур в компании, что тоже дается нелегко, нескоро и недёшево. Конечно легче, когда создается российское представительство зарубежной фирмы, где ERP уже работает – в таком случае стоимость внедрения ниже. При покупке инвестором завода, например, ERP может стать условием сделки.

Е.М. То есть ERP для инвесторов всегда априори лучшая альтернатива связанным информационным контурам?

Д.М. Не лучшая, просто есть определенные стандарты отчетности, без наличия которых инвестор не вложит денег, т.к. не поймет что покупает. С 1С это сложнее, 1С непонятна западному аналитику.

Для российской компании это еще и вопрос эволюции. Когда предприятие изначально строится, оно же ERP не покупает! Представьте, собрались два товарища, создали ЗАО и купили ERP так, на всякий случай, что бы было. А что? Сразу приличная отчётность, построенные бизнес процессы, все дела! Но ничего подобного в жизни не происходит, предприятие должно достичь некоего уровня развития, должен появиться смысл, повод и осознанная необходимость внедрять ERP . В этом случае система ставится уже поверх, «убивая» какие-то прежние решения автоматизации. ERP – это «своя Вселенная» и особое направление IT -консалтинга, куда мы не ездуны совсем. Но сталкиваться с этим приходится, например, когда начинаются проекты по созданию интернет-решений, которые должны сопрягаться с внутренней инфраструктурой. И тут начинается самое интересное: «Да тут у нас это не то и то не так». В результате приходится многое переделывать.

Е.М. Если я, скажем, директор среднего предприятия, которому иностранный капитал не грозит, но масштабы бизнеса предполагают переход к автоматизации более высокого уровня. Я обращаюсь к консультантам, и они рекомендуют: кто Axapta , кто 8-ю версию 1С, позиционируя её как решение класса ERP . При этом я ничего не смыслю в лоскутной интеграции, в создании корпоративной web -среды, в этих шлюзах. Как мне удержаться от неверного шага и не «попасть» на глобальном внедрении?

Д.Н. Можно и не удерживаться, я думаю… Всё зависит от того, что вы раньше делали. Если вы потратили много сил и денег на развитие 1С, то её вы и выберите в качестве логического продолжения на новом уровне. Если вы не были довольны тем, как она работала, то будете искать другие варианты. В чём весь кайф ERP ? Всё связано: бухгалтерия с производством, производство со складским учётом, учёт с логистикой и т.д. А у среднестатистической компании иногда работает всё, но отдельно и «на подпорках»: сначала мы что-то из 1С экспортируем в Excel , затем, почесав затылок, побежали в систему управления кадрами, там что-то взяли-положили и т.п. В результате никто не понимает, как это работает в целом и всё ли попало в отчёты, а поиск понимания стоит огромных усилий. Наверное ERP с нуля внедрять легче и лучше, но так поступают редко и я бы отнёс этот случай к особым и специфическим.

Хочу отметить, что в большей степени всё, что я говорю про ERP – пересказы мнений умных людей, которых я в Ниеншанце слышал немало. И у нас был период активного выбора ERP , но на роль эксперта в этой области я не претендую. Вот о том, что делает наша команда, говорить готов.

Е.М. Можно ли сказать, что обеспечение связи компании с внешней средой – это ваша ключевая компетенция?

Д.Н. Да, мы позиционируем наши услуги в зоне между агрессивной внешней средой и внутренним информационным полем компании. Внутреннее поле (каким бы оно ни было: с 1С, с почтой, вебами различными, плохой защищенностью и «тараканами») нуждается в связи с полем внешним (Интернет, телефония, выделенные каналы), но его нельзя выпускать во ВНЕ бездумно и «абы как» - слишком велик риск информационной катастрофы, если хотите. Это не узлы связи и не сайты, как можно подумать, вернее, не только они. Мы вооружаем компанию в сфере телекоммуникаций от начала и до конца, и работа эти имеет цели: 1) предоставить комфортную связь пользователям и необходимые сервисы; 2) уменьшить риски потери или утечки информации, простоя работы предприятия.

Вот если бы вы были директором молодым и перспективным, то я бы сказал вам: «Давайте наши специалисты проведут анализ и разработают проект оптимальной телеком-среды для ваших офисов и складов, с колл-центром или без него, с определенным уровнем отказоустойчивости, уровнем мобильности офиса (может быть вам нравится переезжать каждые полгода)». То есть мы готовы создать среду, которая позволит вам забыть о телекоммуникационных ресурсах, почтовых проблемах, антивирусах и т.д.

Представить вашу среду во вне можно миллионом разных способов – тут кроется определенная опасность – вы знаете, какой из них оптимальный? Наш многолетний опыт работы с различными технологиями позволяет нам рекомендовать наилучший именно для вас.

Е.М. А чем эти способы отличаются?

Д.Н. Проблема телеком-сервисов (для примера возьмем Интернет и телефонию) решается разными способами, которые зачастую довольно просты. В одном из них вам придется нанять в каждый офис по мальчику, который постоянно (без права на перекур) будет вести работы по восстановлению потерянного, проверке и т.д. Во втором случае у вас каждые два часа будет что-то «падать». И вам объяснят, что это нормально, что так и должно быть (ну вот так вот – связь дело сложное!). Вы будете ругаться, но терпеть, так как не знаете, как оно может и   должно работать. Связь и сервисы действительно могут «падать» (100% гарантии никто не даст), но чем грамотней реализован проект, тем меньше риски остаться без связи. Приведу пример.

При связке офисов выделенному каналу мы параллельно делаем запасной канал через Интернет и систему переключения на него при «падении» основного. Это небольшие допвложения по сравнению с тем, что это на порядок повышает стабильность работы систем. Случается, что единственный выделенный канал, взятый у первого попавшегося оператора, работает без резервирования и без сбоев полгода, а бывает что в течение первого месяца «падают» оба канала – и основной и резервный… Поэтому я говорю Заказчикам, что некорректно просить гарантий, нужно работать над снижением рисков. А риски эти вполне конкретные: риск длительного простоя фирмы (самый распространенный, кстати), риск потери корреспонденции, риск утечки данных, риск банального взлома.

Е.М. То есть, если как директор я захочу тут сэкономить, то это для меня означает сразу значительное сокращение вариантов решения задачи?

Д.Н. Если вы захотите сэкономить на профессиональном подходе, например, на изучении среды и выборе оптимального варианта, то, как я уже говорил раньше, вам остаётся лишь надеяться на авось, вам повезет или нет. Вы можете споткнуться о «специалиста», часто первого попавшегося, который даст вам какой-то результат, но с оговорками, наведёт туману и т.д. При этом вы, возможно, даже будете информированы, что, сэкономив, ступаете на самый рисковый путь. Но по прошествии времени, уверяю вас!, вы забудете о том, сколько потратили, и когда это станет работать, мягко говоря, плохо, начнете охать и ахать. Вам останется лишь успокаивать себя тем, что это везде плохо работает и раза два в месяц возить вашу полную базу из Новосиба в Москву или из Москвы в Питер. Что ж, так многие и живут. Кстати и обращаются к нам часто именно с такой проблемой (платежи большие, связь плохая и т.п.). Поэтому здесь важно, чтобы принимающий решение понимал, что перед тем как чего-то строить, надо разобраться, как это сделать наилучшим образом и как минимизировать риски. Когда это так - перед вами эффективный собственник или руководитель, он видит свой бизнес в долгосрочной перспективе, с таким тем более интересно работать. Он понимает, что есть время сажать, вкладывать; потом, когда маховик бизнеса раскрутится, этот урожай ой каким важным может оказаться! Каждый обвал коммуникаций – это издержки, время, нервы, упущенная выгода.

Е.М. Но представьте, что на момент вашего появления в фирме там существует стратегия развития IT -ресурсов. И в этой стратегии, как и в бюджете, такого нет. Представьте, что вы сталкиваетесь там с главным айтишником, который, как и вы много лет работает в этой фирме. Он вырос из сисадмина, до молекулы знает все местные особенности, но так хорошо, как вы не понимает в решениях. Он ревнует, ходит и нашептывает директору что-то своё (бывает же такое, чего уж там). Что делать станете?

Д.Н. Стану его союзником. Айтишник – это же не внешний подрядчик, ему многое можно объяснить. И я скажу, что «только облегчу тебе жизнь, товарищ. Она у тебя сложная – я всё понимаю». Я объясню, что доказывать свою незаменимость и нужность посредством постоянного тушения пожаров – это вчерашний день, что можно показать директору нечто, после чего он будет последний негодяй, если не поднимет тебе зарплату. Сегодня боссы готовы платить не только за кайф общения с компьютером. Через Интернет банковские платежи идут во всю, и остановленная по причине СПАМа почта грозит сорванными контрактами. Интернет, из модной игрушки вырастает в инструмент бизнеса, и отношение к нему меняется.  

Я сам как тот айтишник похожий путь прошёл, и я расту. Если у директора такой же растущий айтишник, то фирме повезло. Потянется он к общению со мной – хороший признак. Вы знаете, что я человек терпеливый и готов разъяснять и искать компромиссы. У меня нет стремления кого-то подсидеть, выгнать с работы или выявить некомпетентность. Как раз наоборот. И внятный айтишник понимает, что у меня в отделе 10 человек работает над проблемой межсетевых коммуникаций, а он тут один. Я говорю, «давай я тебе помогу, мы всё сделаем, затем с CIO или с директором мы решим, кто за что будет отвечать; нам не нужна ваша локальная сеть, мы не лезем туда, но за связку офис-офис отвечаем».

Е.М. Вы так между делом обошли вопрос безопасности. То есть меня как директора не должно беспокоить, что вы соприкасаетесь со святая святых компании? Я не должен подозревать вас в намерении узнать какие-то корпоративные тайны?

Д.Н. Вот айтишник, если вы ему доверяете, и будет отвечать за то, что бы я никуда не влез. Для меня «внутрь» - это нечто целое, которое нужно связать с таким же целым. Мне нужны свойства этого целого, а не его содержимое. Когда я сталкиваюсь с понимающим коллегой, когда он, а не директор приглашает меня ему помочь, он сам объясняет боссу, что это вообще страх не отсюда.

Е.М. Вы, кстати, можете помочь CIO дописать его IT -стратегию с учётом этой инновации? Можете - хорошо. А сайт, он создаётся в рамках независимого проекта или связан с вышесказанным?

Д.Н. По-разному. Мы можем заниматься только сайтом, можем делать его в рамках телекоммуникационного проекта. Сайт – это вообще тема для меня острая. Если в понимании важности Интернета и телефонии у «средневзвешенного» клиента есть очевидный прогресс, то в понимании для чего нужен сайт, до сих пор - увы. Во многих компаниях боссы часто внешний сайт путают с внутренним и не всегда могут ответить на вопрос, зачем ему как тот, так и другой.

В нашей компании, например, внутренний сайт ничего общего с внешним не имеет. И оба нуждаются в совершенствовании. Не знаю, хорошо это или плохо, я могу думать одно, наверху могут думать иначе. Ну вот представьте, сидим мы в ресторане, нам принесли салат, мы хотим его есть, говорим «спасибо», платим денег. А подойди к нам официант на улице с тем же салатом, мы, стоя в пробке и матерясь, дали бы ему понять, что он не вовремя, хотя салат тот же и есть очень хочется. Когда нет внутренней потребности и понимания, можно башкой в стенку биться и даже, в конце концов, убедить и договор подписать, но результата не получится. «Ну ладно, ну сделайте нам, вам легче уступить, чем…». В результате же, всё равно получается плохо, так как не используется. В этом была моя ошибка. Раньше я думал, что это надо всем – надо только объяснить. Ан – нет... приходится искать «своего» клиента. При обоюдном же интересе можно горы свернуть.

Вот, например, наш веб-каталог. Моя идея была воспринята дивизионом оптовых продаж и сейчас активно внедряется. Веб-каталог ( GoodsCAT ) призван упростить процессы привлечения клиентов. Мы предоставляем Клиенту простой и понятный инструмент, позволяющий ему создать полную базу товаров с указанием всей совокупности свойств, иерархией, понятными связями и еще множеством полезных функций. Мы также производим обучение и поддержку. В идеале наполнение базы товаров (справочников свойств и т.д.) создает сам Клиент через интуитивно понятный ему интерфейс, ибо кто как не он   лучше всех знает свою продукцию и то, как её лучше представить. Самое интересное, что работать с каталогом можно научиться довольно быстро (буквально за час), его возможности постепенно выходят за рамки Web -сайта. Можно составить в каталоге домашнюю библиотеку, систему учета основных средств, штатное расписание и даже элементарную CRM -систему. Когда мы обкатывали технологию, я лично создал небольшой каталог видеофильмов за тот самый час, заодно написав в столбик 8 замечаний нашим программистам, чего мне там не хватает. Меня порадовало произошедшее, так как, начав с нуля (это было моё первое знакомство с интерфейсом), я не задал никому ни одного вопроса, не сидел часами с программистом, а сделал всё дома и сам.

Е.М. Когда у компании возникает потребность в приобретении вашей технологии?

Д.Н. Чаще всего такая потребность возникает вместе с надобностью представить свой каталог продукции в Интернет, реже когда компания приходит к пониманию того, что имиджевый сайт пора заменить торговым. На сайте должен быть максимум информации о товаре, в как можно более удобной, логичной и понятной для клиента форме.

Для решения этой задачи можно: нанять сторонних специалистов и сделать софт на заказ; можно купить мега-систему (как и часть того же ERP ); можно взять недорогую платформу и на её базе самим сконструировать решение. Из перечисленного мы предлагаем третий вариант и считаем его оптимальным, т.к. это дешевле в разы, а риски провала проекта на этапе внедрения значительно ниже.

При работе над проектом идеальным для нас является союз с местным IT -специалистом и только теми менеджерами, кому это реально нужно для улучшения процесса продаж. Айтишник сам написать ядро не может, но в состоянии в нём разобраться. С нашей помощью он научится поддерживать каталог, давать ТЗ на новые модули, прописывать роли и т.д. Менеджеры и маркетологи будут наполнять и сопровождать каталог, обеспечивать его актуальность и адекватность восприятию покупателя.

Е.М. Хорошо, а вот другой пример. Я, например, хочу разместить на внутреннем сайте каталог продукции и дать к нему доступ поставщику . Как продавец, я готов заниматься продажами, но не тем, чтобы перебивать цены вручную каждый день (поставщик их ежедневно пересматривает). Пусть сам актуализирует цены в среде, доступной обоим, а я буду продавать актуальное на сегодня на основании свежего прайса.

Д.Н. Прекрасно, так и делается. Это у нас называется «дилерский каталог», где я не для всех, а для кого-то выставляю новинки и спец-предложения, при том, что я не Excel -таблицу рассылаю по почте, как сейчас, а просто помечаю галочками то, что нужно показывать дилеру, выставляю ценники и готово. Мы такое делаем.

Каталог – это сердце базы. Существуют несколько уровней доступа и можно сформировать несколько интерфейсов выводов. Первый интерфейс – обычный сайт, куда вытаскивается и отображается дерево товаров, с ним работает простой клиент. Второй интерфейс - закрытый сайт, более аскетичный с точки зрения дизайна, разделов и т.п., но с ценами и другим представлением информации, например, «простыня» с где товарная позиция занимает одну строку.

В чём я вижу преимущество нашего подхода: вы самостоятельно создаёте каталог на основе полученной технологии а дальше можете хоть пять сайтов сделать (с разным представлением информации, с разным уровнем доступа и т.д.) внутренний сайт, внешний, дилерский, субдилерам сайт можете сделать. А можете все эти уровни доступа реализовать на одном сайте - как вам удобней.

Е.М. Слушаю вас и хочется спросить: складской учёт с вашей технологией дружит?

Д.Н. Складская логистика – это совершенно другая область, и мы никогда не стремились стать спецами в ней. Как я уже отмечал, платформа наша получилась очень гибкая, поэтому я уверен, что ее можно использовать для создания системы складской логистики или части такой системы, но о целесообразности такого проекта я смогу составить мнение только после ознакомления с конкретным ТЗ.

Е.М. Пример. У компании разветвленная складская сеть по всей России. Учёт на них ведётся, по-разному, но ведётся. В целом увидеть картину не представляется возможным. Где ваше место в проекте, решающим такую задачу?

Д.Н. Я всё же думаю, что здесь будет два проекта, а не один. Первый проект – сетевой. Раз склады разбросаны географически, нужна сетевая инфраструктура объединения складов или доступа складов к единому центру хранения и обмену информацией. Т.е. нужны каналы (выделенные или в Интернет), средства защиты, средства шифрации в каналах, серверы доступа к хранилищу.

Второй проект – программный комплекс. Здесь мы будем готовы разработать ТЗ на Web -ориентированный каталог для решения задачи складского учета или присоединения каталога с интерфейсом к существующей системе. Но тут стоит сделать оговорку. Иногда на складе оборачиваемость большая, а сами товары не вашего производства. Товары приходят на склад и тут же уходят, так что их описание может оказаться никому не нужным.

Сейчас наш отдел участвует в проекте построения телекоммуникационной среды (телефония, Интернет, выделенные каналы) для нового складского комплекса холдинга «Ниеншанц». Там мы делаем   работу по построению грамотной защищенной связке склада с головным офисом. Мы также ведем исследования по связке нашего решения с «1С-склад» и с другими системами финансового, управленческого и складского учета. Ведь если системы построены грамотно, то можно воспользоваться технологиями, которые позволят «гонять» данные между ними.

Е.М. Кто тот Заказчик, кому ваши решения на основе Web -каталога будут полезны сразу, без доработок?

Мы можем быть полезны всем, у кого большая номенклатура, нуждающаяся в структуризации и грамотном представлении: инструментальщикам, автомобилистам, продавцам канц. товаров, мебельщикам. Но уверен, что область применения каталога шире. Например, фармацевтам может особенно понравиться в системе мониторинг событий, скажем автоматическое удаление (выделение) из каталога просроченных позиций.

Е.М. Вы несколько раньше что-то говорили о приближении компании к своему потенциальному потребителю. У вас что, успешные проекты есть?

Д.Н. Есть. У нас есть работающие каталоги по инструментам, креслам, промышленной автоматике, окнам, компьютерным комплектующим, одежде. И это не просто эксперименты - по каждому направлению у нас есть работающий сайт, оплаченный Заказчиком. Причем мы все время делаем дополнительные модули для своего каталога. Например, понадобился Интернет магазин – мы сделали модуль «корзина»» и получили Интернет магазин по мощности не уступающий ведущим продуктам.

Поступают отраслевые заказы на модули. Недавно мы сделали классный модуль для   клиента, который заказал сайт по окнам ПВХ, балконам, подоконникам, рюшечкам всяким. Любой желающий на их сайте может рассчитать стоимость пластикового стеклопакета. А задача была - такой: сократить число менеджеров на телефонах и с калькуляторами в руках, добиться, чтобы клиент обращался к менеджеру уже с расчётами. Мы дали возможность покупателю самому выбирать, что он хочет, вводить размеры оконного проема, увидеть расчёт, положить заказ в корзинку и выйти на контакт с менеджером, который уже имеет полную информацию для оформления заказа. Система работает, директор очень доволен и гордился сокращением затрат. Это тот редкий случай, когда директор открыто сказал, что окупил вложения в Web -сайт.

Е.М. Вернемся к сетям. Я вас не спросила о прокладке кабелей, предполагая, что вы уже отошли от этого. Но для читателя стоит упомянуть . Помните, еще в мою бытность в АФК «Система» вы не бежали мысли поконкурировать с Combelga для оснащения интернетом строящегося нами дома посредством протяжки оптико-волоконных кабелей.

Д.Н . Помню, конечно. На самом деле это разный уровень проекта – создание сети и сетевой инфраструктуры и построение решения на этой инфраструктуре. На тот момент мы не умели прокладывать свои коммуникации и полностью заказывали проект у партнеров. Сейчас мы освоили протяжку собственных сетей и понемногу начинаем строить свои оптические каналы. Кстати, обслуживаем Интернетом несколько домов в Невском районе и развиваем это направление дальше, т.к. я вижу в этом определенные перспективы. Но тут важно понять, что первая очередь проекта (построение оптического или иного канала передачи) это только небольшая часть работы, а ведь руководители часто готовы финансировать только этот этап.    Контракт на канал в Интернет подписан, приходит инженер оператора, дает провод с разъемом и говорит: «Тут ваш Интернет, до свидания»…

Наша сильная сторона в том, что вместе с кабелем, который не обязательно наш, мы даем заказчику полный комплекс, которым сразу можно пользоваться. Это будет качественный Интернет на рабочих местах в локальной сети, почта, система подсчета трафика, система защиты, система доступа в сеть, находящимся в командировке. Кроме того, знания   об основных игроках в отрасли, ценообразовании, конъюнктуре рынка этих услуг позволяют нам оказывать консалтиновые услуги. Ведь связь как торговля воздухом, разница в стоимости на одном контракте на 50%-100% - не редкость. Кроме того, цена все время плавает и важно вовремя запросить у оператора дополнительный набор услуг за эти же деньги – оператор не в обиде и клиент доволен. Только разговаривать с провайдером надо так, чтобы он понял: возьмёте вы по максимуму, но больше чем это стоит, не заплатите.

Е.М. Зачастую новые проекты по телеком-развитию разбиваются о низкий уровень готовности, пригодности или продвинутости железа. Собственники не готовы тратиться на технический апгрейт, а тут еще сетевые вещи.

Д.Н. Тратиться на аппаратную часть нужно, иначе это приведет к остановке и простою бизнеса. Это не очень-то и дорого. Увязать два офиса без прокладки кабеля можно за сумму порядка трёх тысяч долларов. Примерно полторы тысячи уходит на построение канала, полторы – остальные работы. Сравните со стоимостью ERP или с потерями от простоя офиса из-за отсутствия связи.

Е.М. На какие фирмы вы нацеливаетесь прежде всего, на крупные (Газпром) или небольшие?

Д.Н. Конечно это не Газпром, т.к. у крупных холдингов, как правило, существуют свои телекоммуникационные компании, и это правильно. Портрет нашего клиента примерно таков:головной офис (человек 50 – 100) и филиальные офисы (человек по 20). Пятеро в филиале – пограничное число (можно повременить), от десяти - это уже надо связывать. После окончания проекта, если у компании нет собственной сильной IT –службы, мы осуществляем поддержку и сопровождение.

Но величина компании - не главный критерий выбора. Нам важен тот, кто понимает проблематику и необходимость выполнения работ в комплексе. У клиента может быть несколько заводов, но связь между ними ему не нужна – это не наш клиент, а может быть один удаленный склад, но его работа целиком управляется из головного офиса – это наш клиент.

Е.М. Бывает забавно: на сильную IT -службу денег у них нет, а на покупку CRM -системы вдруг находятся. Они систему покупают и начинают в то же время задумываться о судьбах своих удаленных дилеров, которые отчитываются как бог на душу положит, не в каком-то корпоративно формате, а в ворде или экселе. Как можно с вашей помощью интегрировать дилеров в CRM -систему компании, если она не веб-ориентирована? Не возить же дискету туда-сюда, правильно?

Д.Н . Если CRM построена на открытой базе, то надо смотреть. Мы сейчас изучаем этот вопрос. Но вот парадокс: посмотрев несколько готовых решений, мы остановились на том, что сделаем свою, под нас на основе GoodsCAT . Посмотрим, что получится.

Е.М . А если существующая CRM на Del ph i написана.

Д.Н . На Delphi …. – уже настораживает, но скорее всего, на Delphi написан интерфейс, а многое зависит от базы данных и ее структуры. Возможно, решение будет столь трудоёмким, что не стоит с ним и заморачиваться. Наверняка когда покупали, своих айтишников не слушали, а слушали тех, кто систему продавал и обещал, что «всё будет». И всё было. Так обычно и бывает. Пусть поживут с тем, что купили, наука будет на будущее.

Е.М. Как изменилось видение вашего бизнеса за то время, что вы занимаетесь Web -технологиями?

Д.Н. Web -технологиями мы плотно занимаемся лет пять. Плотно, это когда у нас покупать стали то, что мы делаем. Сначала делали обычные сайты. Трудное это и неблагодарное занятие, из-за недостатка опыта мы делали в несколько раз больше оплаченного. Теперь переходим на Web -каталоги и приложения. Видим себя не просто исполнителями, а носителями технологии. Наше дело дать инструмент, на основе которого партнер сможет построить бизнес.

Уже сегодня мы даём ядро, модули, интерфейс вывода и вперёд. Я говорю своей группе: «Ищите партнеров, которые будут на основе нашего ядра делать сайты - обдизайнивать, кнопочки, рюшечки рисовать, заполнять базу товаров, обучать клиента».

Е.М. Когда работа сдана, кто должен работать над сайтом со стороны Заказчика ?

Д.Н . Определяется спецификой. Например, вы создаёте каталог брэндовых позиций. Каталогизация упрощает понимание всеми того, что это; описание технических и эксплуатационных характеристик позволяет автоматически выбирать и сравнивать аналоги как внешнему интересанту, так и вам; для дилера вы создаёте отдельный сайт. Так вот у нас линейку бренда на сайте делает не маркетинг, а менеджер, потому, что маркетологи не особо проникаются этим делом; во-первых, им не торговать; во-вторых, они лучше ориентируются в дизайне, флешках, листовках, буклетах. Менеджеру же это надо как воздух, а раз ему надо, то он и будет делать это максимально эффективно. Поэтому я всегда стараюсь искать активного продавца, который уже исчерпал стандартный информационный поток и не хочет объяснять по телефону, то, что можно просто прочесть на сайте, увидеть сравнительные характеристики, сделать заказ. И вот именно такие люди становятся генеральными союзниками в подобном деле. Они пробивают его наверху и их слушают, потому, что хороший продавец глупости говорить не будет. Если маркетинг может придумать нечто концептуальное, но никому не нужное, то менеджер -   вряд ли. К сожалению, часто усилия менеджера не находят понимания ни у маркетинга, ни у руководства. Обратная ситуация наблюдается гораздо реже.

А требования у менеджеров бывают самые разные. Так один менеджер, продающий кресла, пожелал, чтобы мы выводили статистику, по каким параметрам человек выбирает модель. Ткани, спинки, подлокотники, материал – ему важно было знать, что более влияет на выбор человека, по каким параметрам он сравнивает аналоги. Наш каталог хорошо умеет решать такие задачи. Кресло, к слову говоря, неожиданно оказалось сложной конструкцией из 20-ти – 30-ти деталей и целого ряда эксплуатационных характеристик. При работе с каталогом менеджер сам решает, какие параметры (характеристики) заносить для сравнения, а какие нет. Он не даёт нам никаких заданий, ничего такого.

У нас в офисе сидел сам генеральный директор компании «Риджет» (инструмент) и по вечерам изучал систему, сам тихонечко забивал характеристики и их значения («ну а кто, мол, лучше меня понимает»). Это он так работу принимал. И вот там вопроса «а за что мы платим» вообще не было. Человек понимал, для чего ему это и понимал, что мы не должны делать работу его менеджеров или маркетологов по насыщению каталога. Я страшно удивился сначала, когда он сам стал разбираться, а потом понял, что на самом деле это фикция, что руководитель экономит время, поручив приёмку результата такого проекта кому-то другому. Всё равно потом придется разбираться, перепроверять, а то и переделывать. А ведь могло быть по-другому: поручил бы он разобраться маркетологу, тот бы попробовал и сказал «мне не нравится», проект бы не пошел.

Е.М. Кроме сказанного, какие работы, выполняемые вами, стоит упомянуть?

Д.Н. Пожалуй, интернет-доступ и сервисы для арендаторов бизнес-центров, VoIP -телефония и VoIP -решения, Web -серверы и маршрутизаторы, продвижение сайтов. В планах – активное привлечение клиентов в Невском районе Питера на интернет и телефонию; развитие медиа-центра для пользователей домашних сетей; развитие GoodsCAT , создание коробочной версии.

Е.М. Как руководитель, вы так или иначе думаете о стратегии. В чём её новизна? У вас большой отдел?

Д.Н. Тридцать человек. Мы развиваемся без инвестиций, так что на ту же рекламу вышеоговоренных услуг должны заработать сами. Сейчас у нас очень интересный период: из группы единомышленников, где все держалось на мне, мы превращаемся в организацию с систематизированным управлением, пытаемся отладить процессы маркетинга и продаж. Все это весьма интересно, но и страшновато, т.к. расходы растут неимоверно. Именно интерес   превратить в бизнес какую-то идею движет многими моими замыслами. Я пытаюсь развивать сразу несколько направлений, что позволяет нам «не засохнуть» на одной теме. Большинство из них - инновационные и высокотехнологичные, с большими рисками провалиться. Но если эти темы сработают, то станут очень хорошим бизнесом. Мне приходится бежать впереди паровоза, заниматься вещами, выгодными не сиюминутно, но без которых долгосрочный успех теряет шансы. Жутко не хватает времени на продвижение и рекламу, хотя, понимаю - без этого успеха не добиться. Нам ничего не остаётся иного, как быть на гребне, вкладываться в отношения с клиентами (именно от них, кстати, и приходят новые заказы) и верить, что здоровья и оптимизма хватит на всё.

http :// www .ts 2. ru (студия интернет-разработок),

http :// www .is .nnz .ru (интернет сервера)

http :// www .iplab -nnz .ru - удачные находки «Ниеншанц-Телеком» и статьи по вопросам программирования и администрирования сетей.

http :// www .telecom -nnz .ru – сайт отдела телекоммуникаций и Интернет-решений

http://www.ts2.ru/html/GoodsCAT/demo.html - анкета, заполнив которую можно получить доступ к Демо-версии GoodsCAT

Сайты, реализованные на технологии GoodsCAT :

www.brasco.ru www.ridgid.spb.ru www.stroyzakaz.ru www.nnz-ipc.ru www.nnz-ipc.moxa.ru www.d2u.ru www.termolux.net

Высказаться  

tname="BTMSMKText">
rss